- 状況
- 融資に必要な事業計画がなく、資本政策も手つかずだった。
- 決めたこと
- 事業計画と資本政策を同時に作り、3か月で金融機関に出せる形に整えた。
提案書は、
作りません。決める場に、
一緒に座ります。
作りません。決める場に、
一緒に座ります。
コンサルティングでよくあるのは、立派な報告書が納品されて、そのまま棚に入るという結末です。足りないのは分析ではなく、決める場に第三者がいないことだと考えています。ですから私たちは、月1回の経営会議に同席します。
社員は6名で、同時に受けるのは年間12社までと決めています。数を増やせば1社あたりに使える時間が減り、会議に出る余裕がなくなるためです。
分析より、
実行のほうが難しい。
実行のほうが難しい。
Business
事業内容
SUGUSAKU METHOD
企業のどの局面にいるかで、必要な支援はまったく違います。4つに分けて、それぞれに専任の進め方を用意しています。
01 経営・事業戦略3年後にどの事業で稼ぐかを決め、そこへ資源を寄せる順番を作ります。 02 組織・人事評価と報酬の仕組みを、事業計画と同じ方向に向け直します。 03 事業承継株式・税務・後継者育成を、3〜5年の工程に分けて並行で進めます。 04 新規事業撤退の基準を先に決めてから始めます。続ける理由がなくなったら止めます。
4つの事業領域を見る Strength
選ばれる理由
大手のコンサルティング会社と比べたときに、当社を選んでいただく理由として実際に挙がるものです。
- 01
代表が最後まで担当します
営業と実務の担当を分けていません。ご相談を受けた者が、報告書を書き、経営会議にも出ます。途中で話が最初に戻ることがありません。
- 02
施策より先に、撤退の基準を決めます
いつまでに何が起きなければ止めるか。着手前に必ず取り決めます。効果が出ないまま契約だけが続く状態を作りません。
- 03
御社の会議に、こちらが入ります
報告書を渡して終わりにしません。月1回の経営会議に同席し、決めきれていない論点をその場で詰めます。
Case
決めたことの記録
支援先の経営会議で、何を論点にし、何を決めたか。事例を議事録の形で抜き出しています。
- 状況
- 売上は伸びているのに、利益が残らない。
- 決めたこと
- 顧客別の限界利益を出し、取引条件を利益の低い順に見直した。
- 状況
- 4事業のうち2事業が赤字のまま続いていた。
- 決めたこと
- 撤退基準に照らして1事業を縮小し、主力事業へ人を移した。
掲載している企業・内容はデモ用の架空のものです。
Company
代表からのご挨拶
Message
前職では、分厚い報告書を納品しては、半年後に何も動いていないという場面を何度も見ました。分析が間違っていたわけではありません。決める人が決めきれないまま日常業務に戻ってしまう、それだけのことでした。ですから当社は、報告書の枚数を競うのをやめて、会議に座ることにしました。
代表取締役XXXX
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初回のご相談は無料です。契約前に、その課題に当社が役に立てるかどうかを率直にお伝えします。
XXX-XXXX-XXXX 平日 9:00〜18:00（土日祝を除く）